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Viele Errichterbetriebe verdienen an Routine-Serviceaufträgen weniger als gedacht – weil die echten Kosten und die tatsächlich produktiven Stunden nicht systematisch erfasst werden. Das Ergebnis: versteckte Verlustquellen in Tagesbaustellen und Kundendienst, die das Betriebsergebnis drücken.
Was der Fall Donislreiter konkret zeigt
Der Elektrotechnikmeister Christian Donislreiter nutzte die sogenannte Bierdeckelkalkulation, um alle Betriebskosten und die jährlichen produktiven Stunden zu ermitteln. Auf dieser Basis bestimmte er eine Preisuntergrenze und verglich damit abgeschlossene Aufträge.
Die Analyse ergab: Tagesbaustellen und Kundendienstaufträge waren häufig verlustbringend, größere Projekte wie PV-Montagen meist profitabel. Als Reaktion erhöhte Donislreiter den Stundenverrechnungssatz im Kundendienst auf 89 Euro und führte konsequente Vor- und Nachkalkulationen ein. Seit fast zwei Jahren arbeitet er mit dieser Methode und berichtet von einem deutlich besseren Betriebsergebnis gegenüber dem Vorjahr.
Unternehmerische Einordnung aus Sicht von Bastian Fricke
Aus Sicht von Bastian Fricke ist der Kern des Problems simple Klarheit: Wer seine echten Kosten und die real verfügbaren produktiven Stunden nicht kennt, trifft Preisentscheidungen im Blindflug. Zwei praktische Gedanken ergeben sich daraus:
- Segmentieren statt pauschalisieren: Separate Kalkulationssätze für Kundendienst, Tagesbaustellen und Projektarbeit erlauben, verschiedene Kostenstrukturen abzubilden. Donislreiters Schritt, den Kundendienstsatz anzuheben, ist ein Beispiel dafür, wie sich Verlustquellen gezielt neutralisieren lassen.
- Disziplin bei Vor- und Nachkalkulation: Nur wer systematisch nachhält, ob ein Auftrag die eigene Preisuntergrenze erreicht, kann Fehler in der Angebotskalkulation erkennen und dauerhaft korrigieren — und zugleich lernen, welche Auftragstypen wirtschaftlich sinnvoll sind.
Diese Haltung verbindet zwei Markenwerte von The Circle: Klarheit durch Verzicht (bewusste Differenzierung statt alles anzunehmen) und Finde dein Fjordgefühl (die Ruhe, Zahlen als Entscheidungsgrundlage zu nutzen). Zugleich bleibt zu beachten, dass Anpassungen Mut erfordern — Donislreiter erlebte jedoch kein negatives Kundenfeedback nach der Preiserhöhung.
Welche Verfahren nutzt Ihr in der Praxis, um versteckte Gewinnfresser im Kundendienst zu identifizieren und zu beseitigen? Rechnet Ihr mit gesonderten Stundensätzen, Mindestpauschalen oder arbeitet Ihr anders mit Vor-/Nachkalkulationen? Bitte beschreibt kurz, welche Kennzahl (z. B. Produktivstunden pro Jahr) bei euch den Ausschlag gegeben hat.
Quelle: handwerk.com